企业成功实施ERP的管理秘诀

是现代信息技术与现代管理知识的嫁接、融合，随着二十一世纪市场竞争的激烈揉合，业界已经意识到了成功运营ERP，对于提升组织综合竞争力的非同寻常的意义。可是，无论多好的ERP系统，仅不过是管理者赖助的管理工具，绝不会代替管理者本身。换而言之，通过审控ERP系统，仅能告诉管理者问题出在哪里，然而，该系统自身绝不会自动地去解决问题。

无论是多好的ERP系统，仅仅是管理者需要借助的一个工具，而无法代替管理本身。在实际运作中，通过ERP系统，管理者可以发现仓库存在物资浪费的问题，这就要管理者去解决问题，分析是采购流程的弊端，或是生产工艺不合理，抑还是人力资源的浪费，然后，再作出相应的决策与改善行动。

假如管理者不去解决这一问题，那么ERP软件就会一直告诉管理者，仓库部门有浪费物资的问题，但这个问题却会一直存在下去，而不会自己消失。换而言之，ERP软件仅能告诉管理者，问题出在哪里，但是它不能自动地去解决问题。所以，企业在上ERP项目时，要仔细研讨组织的流程运作是否合理。

企业在信息技术的帮助下，建立新的运行平台，改变既有的决策体系和执行体系，其影响是深刻而持久的。并且，要深刻认识到，企业信息化并不是计算机技术的简单应用，实际上，需要进行的是一种企业管理上的变革，更直接的表现，则在于重新进行业务流程重组。

上ERP项目之前，企业必须要确定好想要达成的目标，再根据目标，提出符合实际情况的需求，做出全面规划。实践证明，如果在基本条件不具备的前提下，盲目实施ERP，不仅不能为企业带来良好的效益，而且还可能使企业背上沉重的包袱。所以，企业在选择要上ERP之前，一定要确定好自己想要达到的目标，然后再进行系统选型。

事实上，企业实施ERP系统，只能在一定程度上提高企业的管理水平。而妄想将提高企业管理水平的希望，押赌在实施ERP系统上面，是万万不行的。ERP的实施，对企业整合资源、提高管理，具有重要的意义和价值。但ERP的实施，同时，伴随着巨大的风险，不能急于求成。要使ERP实施成功，企业必须做好充分的认识上和资源上的准备。

ERP的实施，不仅仅是技术项目，更是一项系统工程，既要覆盖到企业管理的方方面面，又要涉及现场生产的全过程。所以，用户在面对众多国内外ERP供应商时，除较直接的价格和功能因素外，还要认真考虑到其他诸多影响因素。

当初，企业上信息系统，选型只重视计算机、网络基础设施等硬件设备。而这些设备相对来说，高度集中、技术成熟、价格透明度高，选型难度不大，包括现在的操作系统、数据库等系统软件也是如此。

一般说来，企业往往对于硬件的投资比较注重，相对忽视软件投资。可是企业在实际上用的ERP系统，甚至是软件的费用会更高一些。因此，以软件为导向选择硬件，是正确的方法。若是，妄想将提高企业管理水平，押在实施一套ERP系统的上面，是非常不现实的。

实施ERP系统，确实能够在一定程度上，提高组织的运营水平。但在启动ERP系统时，也并不是计算机、网络基础设施等硬件设备，越先进就越好。

并不是功能越齐全，价格越昂贵的ERP就是越好的。实践证明，如果在基本条件不具备的前提下，盲目实施ERP，不仅不能为企业带来良好的效益，而且还可能使企业背上沉重的包袱。所以，企业在选择要上ERP之前，一定要确定好自己想要达到的目标，然后再进行系统选型。

没有扎实的可行性研究和总体规划，切勿贸然行事。企业信息系统选型的负责人，一定要到这些企业实地考察，了解案例实施的成败得失，做到心中有数。在具体实施时，要分步进行，先易后难。ERP等应用软件，涉及企业管理的方方面面，与用户需求密切相关，实施周期长，所以选型特别重要，它决定着信息化进程的成败。

ERP的实施，对企业整合资源、提高管理，具有重要的意义和价值。但ERP的实施，同时，伴随着巨大的风险，不能急于求成。要使ERP实施成功，组织必须做好充分的准备工作。在考察ERP开发商时，一定要有周密地部署。绝不能简单地当作一次学习取经的机会，更不能迷信开发商的**演示，而是要切实加以考察分析，因为，厂商一般都准备了软件功能模块说明书等宣传资料及软件演示。事实上，这些书本上的东西，描述的理论概念居多。如果掉以轻心。等到组织真正上系统时，就会吃够了苦头。另外，在实地考察时ERP开发商时，一定要有周密的准备，不能简单地当作一次学习取经的机会，更不能迷信典型用户的**演示，

在选型时，还要应该考虑到系统开发商是否拥有完善的售后服务机制。需要注意的是，厂商开发产品的能力，与建立一个机制完善的售后服务团队的能力，是不同的。因此，厂商的服务承诺既要包括本地服务网点，也要包括远程支持能力，这是对厂商管理水平的考验。

组织通过建立ERP系统，较终目标就是要提高组织的运营效益，实现物流、信息流、资金流的整合，使企业获得*的效益。因此，组织在运营该系统时，必须要获得组织高层的有力支持。在很多组织，甚至是由地位仅次于CEO(中译文为**执政官或行政总裁)的常务副总裁亲自牵头实施。

具体负责ERP系统的项目经理，必须是以前在其他组织，有从业经验的专业人士。否则，若直接让刚走出象牙塔的博士生、硕士生、本科生，担负起运营ERP的重任，便只能是摸着石头过河。

现实与书本上相差甚远，一旦组织遇上实际问题，就只会修修补补，直至有可能造成系统的瘫痪。固然，刚走向社会的高校学子们有满腔把事业做好的热情，但是，为了组织正常运营ERP的需要，充其量也只是让他们担任副手的脚色。一旦，这些高素质的人成长起来，再委以重任不迟。

无论多好的软件，如果没有经验丰富的顾问队伍来协助实施ERP，则ERP实施不可能成功，而且ERP是一项投资巨大的工程，使用后一直伴随着企业的管理与运作，不易更换，所以选择的软件供应商，要有强大的生命力，企业需要关注软件供应商的前途和企业管理战略。

软件供应商的服务能力非常重要，不要忽视实施费用和维护费用，特别是维护费用，是系统保持和业务需求同步增长的重要环节。

选型时要考虑到厂商是否拥有完善的售后服务机制，及其可及时响应和满足企业各类及异地服务需求。需要注意的是，厂商开发产品的能力，与建立一个机制完善的售后服务团队的能力，是不同的，因此，厂商的服务承诺既要包括本地服务网点，也要包括远程支持能力，这是对厂商管理水平的考验。

要保证企业成功实施ERP，首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力，参与到项目的各种重大问题的决策上。

成功的企业都为项目投入了大的资源，营销、业务部门的充分参与，使项目小组有足够的授权，不但可以使项目中问题的决策周期，大大缩短。可是，国内很多民营企业在导入ERP时，目光短浅，生怕一旦要营销、业务部门，率先参与ERP，会导致业务衰退。事实上，这是一个典型的误区。

其实这些企业，由于管理层素质低下，结果造成了他们在实施ERP系统中，固步自封、夜郎自大，最后还是翻了跟头，知道了“没有现代化管理，就没有了高端信息化系统成功实施”的痛。此外，大多数企业由于没有充分认识到ERP项目的意义，只是投入少数人员组成项目小组，使项目小组在实施中，面临大的压力。

总之，企业成功实施ERP，要从需求出发、抓住瓶颈、总体规划、分步实施。除了要考虑软件产品的价格外，还应重视咨询实施、售后服务的费用。要重视现代企业管理模式的建立与优化调整，正确选择软件厂商与组织好实施队伍，技术基础工作和人员培训，必须同步落实。