在中国企业信息化发展历程中，ERP是CIO们又爱又恨的系统。爱是因为它确实是信息化的工具，可以帮助企业梳理管理、生产、财务等工作流程，合理调源。恨是因为ERP成功率普遍不高，据新统计数据显示：ERP实施成功率不到20%，而在中国ERP实施成功率是不到15%。这里的成功率是指，等ERP上线后，实际应用效果与自己的理想应用效果的吻合度。那么ERP在中国的现实状况怎样？上ERP的企业又有怎样的控诉？

近日在某IT媒体论坛看到一段关于国内ERP产业现状文字，内容表达出我国ERP产业的三大症状，并指出ERP实施成功率低的几大原因。

ERP实施三大症状

，企业购买的ERP软件模块不能全部正常运行，不能自动化，依然需要依靠手工处理业务数据;

       二，无法解决传统手工管理难以解决的问题，没有达到预期的效益。手工管理常见问题如下：库存数量大、信息不共享、成本失控制，盈亏道不明、生产不均衡，物料不畅通、短缺不配套，交货不按期等;

       三，企业没有的管理团队，既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术。而软件供应商又无法给企业提供ERP管理培训，结果企业只知如何操作软件，而不懂如何运用软件解决实际问题。

ERP成功率低的三大原因

，重技术、轻管理(重产品，轻服务)。软件公司不注重管理思想基础，把培训仅仅放在软件模块和程序应用上，不注重供需链的管理知识培训;

二，软件公司只提供产品顾问，不能帮企业建立统一的工作准则和规程，用户都是按各自的理解与方式来处理问题，导致出现误识，信息系统不能正常进行;

三，企业不愿找支持。而实际上，公司自己做比的费用成本高，因为根据统计规律，凡是可能出错的地方必定出错，其代价将数倍或数十倍于聘用的费用。

ERP厂商与企业的对弈

对于以上几点ERP实施状况的分析，不同网友发表了各自的意见，其中有用户也有软件提供商，上ERP企业大部分在抱怨ERP的价格高抑或实施难等问题，而ERP厂商对于用户的抱怨不能理解，给予种种解释，同时指出用户自身的问题。

企业A：企业需先建立管理制度与流程

有位网友表示，管理软件，应该是管理为先，软件为后。订立管理制度，而后才是要求软件变化与之对应。目前国内ERP的问题在于，可变的东西太少，不能与企业的架构、流程相适应，因此基本的流程都建立不起来。此网友称，ERP厂商削足适履，不考虑企业的根本需求与利益。他还建议企业在上ERP之前先建立好流程，并确认库存的准确定，如此才能继续企业资源管理。

企业B：ERP太贵太复杂

ERP的价格昂贵已众所周知，网友表示，如此系统中小企业都用不起。另外，ERP太复杂，不能适应企业的变化和组织结构变化的需要。即使企业找到了适合本企业的ERP，但在上了ERP后，又很难找到既熟悉ERP软件，又能结合实际管理的复合型人才做后期的维护。同时，企业中高层对ERP太度消。就算再好的ERP,如果没人熟悉它,一样用不好。

企业C：企业投入与希望产出相差太远

对于ERP的价格问题，用户表示太高，但有厂商表示，那是因为中小企业的认识不准确，没有看清ERP的，投入太少，所以无法达到满意的效果。该网友称，中国的中小企业，大部分信息化投入只占销售额的千分之一左右，2亿的销售买个20万的软件，20万根本无法做到需求规划和生产计划;企业应用不够，即使销售2亿的企业，真正使用ERP软件的站点除财务外，没有几个人可以完整应用供应链和生产管理。该网友还列举了他经历某客户的成功案例，给予该客户的资金模块标准价200万，客户表示即使10万都是资金浪费。他建议客户可以先上产品，只收取该企业一年节省费用的10%作为软件及实施费用。在2010年该企业通过资金管理降低费用2370万，而象征性的只收了180万。他还表示，ERP厂商是为客户实现，即使没有ERP软件，同样可以提供管理咨询服务。

对于ERP软件，谈的多的就是选型与成功率，尤其SAP画皮事件发生以后，ERP给中小企业留下了大阴影，甚至有人称ERP都是画皮，国内国外都一样。为什么会出现此状况，恐怕问题不只在厂商，也在用户，重要的是国内的整体产业环境及管理思路。ERP如何达到企业预期效果，这需要厂商与用户的共同调整，是合作而非对弈。