关于企业如何实施系统才能够保证成功，已经进行了非常多的讨论，大家仁者见仁、智者见智，各有各的道理，在此，笔者从一个实施过多家企业的实施顾问的角度，谈一谈自己的几点切身体会。

一、项目组织机构设定、人员选择和职责分工

企业在ERP项目进入实施阶段后，首先需要解决的问题就是人的问题，这是项目成功实施的关键因素之一。企业需要成立ERP项目小组，这个小组包括两部分：项目**小组和项目实施小组。

项目**小组应由企业高层**组成，主要包括企业”一把手”，主管销售、生产、财务等各项主要业务的副总经理、总经理助理、总工程师等ERP项目实施将涉及的部门的高级管理人员，ERP项目企业方的项目经理较好能够从中筛选，另外，还应包括一名企业信息中心的负责人，作为企业方项目副经理。

企业方项目负责人的选择是很关键的，根据ERP项目实施所涉及的范围不同可能会不同，但总体要求通常会包括如下几点：深得”一把手”的信任，有实施ERP的热情，对企业情况熟悉，有良好的组织协调能力，能够推动项目的实施工作。

项目实施小组一般应包括ERP项目所涉及的部门的”一把手”及业务骨干若干名，根据企业的情况不同，人数1~3名，同时还应该包括一名信息中心的人员。对项目实施小组的人员要求首先是支持ERP的实施，对部门的业务非常熟悉，好学肯干。

项目**小组的主要职责是：选定项目实施小组的成员，设定项目实施的总体目标与进度，与项目实施相关的激励措施，定期检查项目进展情况并进行考核，以及不定期的重大问题的协调和解决。

企业方项目经理的主要职责是把握项目实施进度，组织项目实施工作，协调项目实施过程中企业内部各个部门之间的工作及与实施方进行协调配合，定期向项目**小组汇报项目实施情况。

项目实施小组的主要职责是：学习与本职工作相关的ERP系统的相关理论知识、软件功能及软件操作技能，结合本部门的实际业务与实施方的实施顾问一同本部门的软件实施方案，在实施顾问的指导下进行基础数据的收集和整理工作，在部门内部进行软件应用的推广工作。

在此，要特别强调一下信息中心的人员的作用，因为他们对计算机比较了解，在对ERP软件的学习过程中，接受能力较强，因此，他们能够起到一个很好的连接实施顾问和各个部门实施人员的桥梁作用，但因为ERP软件的较终用户是各个部门的业务人员而不是信息中心的人员，所以实施工作是以业务人员为主要对象的，信息中心人员是非常好的桥梁和坚实的技术后盾。

二、对于与ERP相关知识的学习

众所周知，实施ERP的过程就是一个知识不断地从实施顾问向企业转移的过程，这就要求企业人员上到”一把手”，下到相关的业务人员都要不断地学习。在实施的过程中，实施方会为企业进行一些培训，企业自己也要不断地组织培训和学习才能取得比较好的效果。

对于学习的内容，对不同的人员，是有不同的要求的。对于企业”一把手”，只要了解ERP的概念和原理就可以了，对于分管各个业务部门的副总经理等则还应了解其主管业务部门应用软件的主要功能和使用软件后的工作流程;对于项目实施小组的人员，则要求他们不但能够了解与本部门工作相关的原理、软件功能，而且还应能够熟练地操作软件，对于各个部门的业务人员，则要求他们能够操作与工作相关的软件即可，当然，以上这些要求都是基本要求，对ERP感兴趣的人员可以多学习，了解越多应用也会越深入。

还有一点，是对中高层**的要求，就是在软件投入运行一段时间后，要求中高层**会使用ERP软件的一些重要的查询功能，这样做一方面可以督促ERP项目的实施，另一方面，还可以非常方便地了解企业的实际运作情况，根据我们的经验，企业的业务信息在传送的过程中会有有意或无意的失真现象，而且越是到高层失真的程度越高，通过查询ERP中的数据可以了解到比较真实的数据，有利于发现和解决企业运行中存在的问题。

笔者曾经实施过一个企业，采购人员为了自身的利益，经常额采购原材料，并且隐瞒不报，企图蒙混过关。这种问题在手工管理阶段查起来比较困难，但在实施了ERP系统后，由于了与软件相结合的工作流程，很好地规范了业务流程，每一笔入库单据都能够及时录入ERP系统并可以方便地查询。为解决额采购的问题，企业的老总就在办公室召开了一个会议，当场从计算机中查询出某一种原料较近的十笔入库记录，结果累计的数量大大过了实际需求的数量，相关人员得到了严肃处理，这件事在企业流传一时，ERP系统为管理的提高发挥了应有的作用。

三、风险控制

在ERP项目实施的过程中，企业的实施目标一定要明确，一定要把握好项目实施的范围，控制风险，力保项目实施成功，实现企业方和实施方的双赢。企业必须了解，ERP不是**的，并不是上了ERP系统，企业的所有管理问题都可以通过ERP软件本身进行控制和解决了。企业应该认识到，实施ERP软件需要结合企业的规章制度及工作流程才能发挥更好的作用，单独靠软件是不可能把企业管理好的，人依然是管理的主体，ERP系统只是能够更方便快捷为人的管理决策提供信息。因此在实施的过程中应抓大放小，解决主要矛盾，采取“先用起来，再逐步完善”的策略，切不可要求ERP系统解决所有问题，追求不切实际的**，项目实施进度一拖再拖，导致项目实施以失败告终，给实施双方造成不必要的损失。

还有一点，就是一定要严格控制对软件的修改和二次开发工作。增加一些对于企业来说很实用的查询和报表是可以的，但较好不要对软件的主要处理逻辑进行大的更改，这是因为：首先，ERP系统是在各种企业管理实践的基础上总结提炼的精华，本身是比较科学并经过实际应用和检验的;其次，ERP软件的内部是有着千丝万缕的联系的，对于有些核心部分，甚至是牵一发而动全局，任意改动会给后续的实施工作带来一系列意想不到的麻烦，甚至是造成不可收拾的后果。所以，对于软件功能的修改和二次开发一定要慎之又慎，实施双方一定要反复论证，确保不会对软件的其它部分及后续实施工作带来麻烦。

综上所述，企业实施ERP系统，首先要找到合适的人选，建立完善的项目实施机构，明确责任分工，确立可行的实施目标;在实施过程中，相关人员各司其职，定期进行考核，奖罚分明;抓好各级人员的培训工作，控制项目的风险，如此执行，ERP项目的实施要想不成功恐怕都很难!