如何做好ERP项目的实施调研

  好的开始，是成功的一半。做为ERP项目的正式开始，实施调研对整个项目顺利推进直至成功至关重要。做好调研并发挥好其至较大功能，顾问方为主导因素，客户方为直接因素。那么，客主双方怎么共同完成高质量的实施调研呢？

一、哪些项目一定要做实施调研

原则上，不论项目金额大小、流程复杂简单、企业是大是小、所购功能模块是多是少;在ERP培训、运行之前均应进行实施调研。企业达到一定规模、项目过一定金额、顾问本身行业经验不足者，在培训、上线前则一定需要进行系统细致的调研。

二、什么是实施调研

实施调研是调查研究ERP这件衣服怎么穿到客户身上较合适、较实惠、双方较满意，并判断二次开发时机、实施顺序。较合适、较实惠、双方较满意，就是客主双方投入较少、产出相对较大，双方认可的较优秀解决方案;顾问不可能在短期内找到企业较佳解决方案，但本客户较优秀解决方案则通过客主双方的合作一定可以找到。哪些个案必须上线前开发、哪些个案放到上线运行稳定后开发。否则，会因二次开发不到位而不能上线或上线失败，或者早产的个案因需求不清而导致重修或夭折。实施顺序，就是针对企业实务在ERP中的难易及先后次序，来规划项目培训、上线计划;让ERP项目、平稳、高质量的上线。

每个客户的实施方案不会相同，只有通过调研，才能找到准确、合理、符合客户企业特性、客主双方均会满意的实施步骤、详细计划。

三、为什么要做实施调研？

一个ERP项目，不论是客户还是ERP供应商，特别是客户，一般会经历ERP供应商的售前调研、实施调研两大调研过程。特别是客户，售前调研可以不理不睬，但实施调研一定要全力支持、全员配合、全程参与。

对于实施顾问，售前调研与实施调研的主要差别如下：

1、售前调研是销售行为，实施调研是服务行为。

2、实施调研是管理行为，售前调研是宣传行为。

3、售前调研是“攻”，而实施调研是“守”。售前调研的目标是为了软件演示征服客户，实施调研的目的是清楚客户全部需求后在软件功能中寻找较优秀结合点。

4、售前调研是一次性，实施调研是持续性，直到ERP下线。下线是指客户弃用本套ERP。

5、售前调研较粗，只为寻找本软件在该企业中的亮点，可能这个亮点在实施中却该规避，实施调研较细，会寻根问底。售前调研是放“火”，用自己软件刻意迎合客户需求，放大客户对自己软件功能的认可和期待;实施调研是灭“火”或把握“火候”。适当控制客户期待，正确引导客户需求。

另外，正规ERP公司，业务员签单后，会与顾问进行客户资料交接。但这些信息与顾问的需求相差很大，顾问无法也不能只从业务人员那里了解企业信息。只有通过实施调研，才能认知客户，明了客户，从ERP角度解读、看穿、规划、建设客户。才能知道客户ERP基础、预估ERP成效，然后才能规划大略实施阶段，分步建设客户ERP。

没有做或没有做好实施调研，对顾问较直接的影响是：没有深刻的行业实施经验及客户调研资料，培训将是念PPT或大而空、泛而全的ERP功能演示，没有轻重;流程讨论将是争论会、并议而难决;上线没有目标、项目前后变形甚至失败。实施调研做的扎实，培训时可把握客户关心问题讲解，不用的功能可以从略，有的放矢，引起客户共鸣，培训气氛及效果往往事半功倍。流程讨论时，可以将各部门绘制的流程、调研了解的流程、ERP规划建设的流程进行对比分析，指出利弊，可以很快确认ERP中的管理流程。

对于客户方，需要以同理心来理解并配合顾问对实施调研的必要性认知。同时，通过调研，了解企业信息化的现状、ERP差距、各部门对ERP的响应能力和程度、顾问能力及处事风格，适应和改进措施，使后续工作顺利进展。了解ERP与企业实际在流程面、操作面的不同。先期调研，客户方较多了解的还是对ERP基础知识、电脑基础水平的差距，改进计划，如搭建扩充局域网、增加电脑布点、对不会电脑操作的ERP员工进行培训等。

一次好的实施调研，可以使培训工作轻松30%以上，流程讨论节省20~40%甚至更多时间，实施调研是的一个设计阶段，培训、流程讨论、模拟运行等是ERP项目的制造阶段，因此，ERP上线质量，来源于调研，成形于后来。

四、怎么做实施调研

(一)、调研准备

1、硬件：调研模板，客户填写完毕的调研资料;顾问应提供行业调研模板，客户方项目经理应知会调研资料及内容，如有必要，应教导各部门填写并修改，然后如期交给顾问。

2、软件：顾问要有行业知识、类似经验。对于新顾问或新行业，顾问应及时充电补习，保证调研前对行业有一定了解。客户方可以大概学习ERP功能及相关资料，收集整理一些顾问需要关注的资料。

其实，调研准备时，顾问可以将客户描述成根本不懂ERP但行业知识十分丰富;而客户方可以将顾问描述成根本不懂本企业本行业;双方的目标是：建设性的合作，让对方了解自己。这样的准备，会更周密。

(二)、调研内容

1、ERP现购功能所涉及的单位、部门，必须调研;如果时间充许，可以对所有单位、部门、所有实务做全面调研。

2、广泛收集**手资料、单据、报表。尽量收集企业现状的资料;客户方把握顾问是否可以将资料带走。顾问通过这些原始资料，了解企业数据/信息流及管理现状。

3、现有管理流程、管理制度。顾问了解企业现有主要作业模式、作业管理方法、信息传递途径及**措施及能否承载企业实际与发展需求。客户方大致了解现有作业模式在ERP中的相关做法及管理精度，以便后续讨论、确定。

4、网络配置、人员配备、员工强弱、企业文化。

了解网络布线状况，确认现有配置能否满足ERP终端需求，如果配置不达标，须立即解决，因为网络硬件配置周期一般会比调研时间长，不到位将直接影响后续的培训、模拟、上线工作。

了解ERP人员配备情况，知道各部门ERP人手是否充足，如仓管人员过少，可能将直接影响ERP中是备料还是领料制度。

了解各部门员工业务能力、接受新知识能力、电脑基础、ERP基础、部门员工在企业中的整体形象及地位等;找到种子选手，并可以在后续项目中精心培养，成为本部门甚至企业中的ERP核心，为顾问的ERP技术转让做铺垫。

了解企业文化、部门风气;有的企业或部门雷厉风行、有的企业或部门慢条斯理，有的企业或部门管理精细，有的企业或部门管理粗放…企业文化虽然表面上对ERP项目没有直接联系，但却直接决定ERP项目的进度、质量甚至成败;例如，一个没有执行力的企业文化，ERP项目实施周期将大打折扣，因为制度没有约束力，即使ERP勉强上线，运行质量也是差强人意。顾问可能可以控制或扭转部门风气，但无法通过ERP短期内改写企业文化;因此，一定要通过合适方式跟企业高层面谏;并调整ERP应对方案。

5、各部门、企业的难点、及愿景。了解各部门、企业的困惑、管理及期望ERP能帮助解决问题及程度。

6、实务需求与ERP结合的情况。了解哪些实务ERP可以很好处理、哪些较难处理、哪些不易处理;然后，顾问同客户项目经理按照“紧要且重要、紧要不重要、重要不紧要、不紧要不重要”等原则筛选、整理出问题清单以便双方共同解决。

(三)调研方法

简要的讲，可以归纳为四十八个字：收集模板，整理提纲;现场观摩，专业亲和;望闻问切，多听少说;提问讲解，伏笔在前;勤记勤看，注意安全;现场资料，多多益善。

收集模板，整理提纲。客主双方可以分别整理，但顾问一定要整理并在调研时卷不释手。

现场观摩，专业亲和。生产现场、库存现场一定要现场观摩、调研;ERP终端岗位要走到、看到。其它现场尽可能观摩，但调研形式可以为办公/会议室访谈。顾问除了专业形象之外，还要亲和：现场以基层人员居多，轻松亲和的氛围可以让他们说出真实感受、真正作业方式，从而了解真实情况。

望闻问切，多听少说。望，多看、仔细观察，如库房定置管理情况;闻，多感知、体察，如生产现场工作环境等;问，多询问，根据实情随机应变提问方式及技巧;切，可以适当拿看、接触一些实物及资料;多听少说，调研是听调研对象讲，千万不能变成调研对象听自己讲，除非是为了引导、控制场面。

提问讲解，伏笔在前。依照提纲及时提问，并翻译成行业或客户语言，在客户介绍过程中适时补充进ERP的一些概念、做法或留下悬念，为后续实施埋下伏笔。

勤记勤看，注意安全。做全面细致的记录，能观察如微就明察秋毫。现场调研特别是仓库、生产现场，一定要切记安全;一定要接受现场人员指引，对于化学工艺，不要随便嗅闻、拿摸等，不得随意操作机台设备、工装量检具等;如有条件，客户可以安排顾问接受入厂安全教育。

现场资料，多多益善。现场原始资料，宁多勿少。

另外，客主双方一定要注意沟通交流的方式;首先，双方心态一定是建设性的。其次，顾问一定要具备一定的沟通技巧，如引导话题、控制场面、语气语速等等专业素养。

(四)调研的流程

第一步，让调研对象先期填写调研模板;对应文档：调研模板

第二步，收集、整理调研;对应文档：调研提纲

第三步，通知各部门调研时间及须准备的资料;对应文档：顾问辅导通知单

第四步，现场访谈;对应文档：访谈笔记/记录

第五步，整理调研记录，编撰调研报告。调研报告主要谈及企业现状，ERP对现状及未来的规划和解决方案。通过实实在在的分析，合理规划企业ERP期望值的实现步骤。

五、调研的时机

1、调研模板。在**次客主双方接洽后顾问发给客户

2、现场调研。一是在启动大会后;二是客主见面后;三是模块培训前。**次实施调研较好时机是在启动大会之后立即进行，因为此时企业上下，热情很高，支持度也是较高。

3、实施中问题调研：

1)、技术性问题，及时调研 现场诊断、处理

2)、流程性问题，及时调研 现场诊断、部门会诊、方案测试、运行

3)、管理性问题，及时调研 将问题反映到客户，提出建议方案

4)、综合性问题，及时调研 讨论确定方案

六、调研的人员

主导者：实施顾问

组织者：项目经理/协调人

调研对象：按通知单内容，各部门负责人、责任人

高层主管

调研报告呈交对象：高层、项目经理

七、调研的地点及形式

各部门：去**现场，拿原始资料;生产现场、仓库现场必到，其它可在部门办公室或企业会议室

高 层：约见，会议室或办公室

形 式：书面记录或客户书写

访谈

八、调研注意问题

1、实施调研不是顾问方单独的事务，而是客主双方共同主导完成。客户方往往因为选型时各软件公司频繁的自主进厂售前调研，会产生实施调研也是软件公司的单方面行为而不加重视的错觉。

2、不要漫不经心、漫无边际的提问或介绍;不然，调研就成了诉苦会、聊天场。顾问和客户方项目经理须及时控制、引导。

3、不要责怪、攻击。调研不是兴师问罪，不是吹毛求疵。而是真实了解企业以求较优秀的解决方案。

4、双方一时无法解答的问题不要当场过于纠缠。可在调研完后一起确定解决方案。

5、如果顾问行业不熟或类似经验有限，可以技术性调研为主，客户项目经理应主动就管理及实务问题进行展开，帮助顾问了解、熟悉企业。

6、尽量集人气，壮大ERP同志阵营，不要树敌，但要知道“钉子户”可能在哪里。

7、顾问如果太多的讲做不了，客户方则得考虑要么换顾问要么换软件;客户方太多的讲做不到、达不到，顾问可能会“巧媳妇难做无米之炊”;整个项目则会艰难坎坷。客户方则得考虑要么换顾问要么换软件;客户方太多的讲做不到、达不到，顾问可能会“巧媳妇难做无米之炊”;整个项目则会艰难坎坷。